Strategia firmy Lotos
Gdy ustalono, że tematem spotkania z naszym korporantem Maćkiem Szozdą, wiceprezesem Grupy Lotos, będzie zarządzanie firmą w kryzysie, pomyślałem: to taki sztampowy temat — mamy kryzys, to firma powinna się jakoś do tego szykować i opracowuje ogólnikowy program tak na wszelki wypadek, gdyby miał się zrealizować bardziej pesymistyczny wariant rozwoju sytuacji gospodarczej. Nie przyszło mi do głowy, że Lotos przeżył prawdziwy kryzys i był o krok od katastrofy.
Powód był — zdawałoby się — banalny. Jeden z czterech najważniejszych analityków rynku przetwórstwa ropy naftowej, reprezentujący bank Unicredit, ogłosił na początku marca 2009 roku, że akcje Grupy Lotos są warte zero. Efekt był piorunujący. Cena giełdowa akcji spadła z 30 do 7 zł. W tym okresie Lotos finalizował wielki pakiet finansowania ambitnego programu inwestycyjnego o wartości 5 mld zł. Gdyby banki straciły zaufanie do firmy, znalazłaby się w niezwykle trudnej sytuacji. „Gdyby ktoś w takim momencie” — powiedział Maciek Szozda — „chciał wrogo przejąć firmę (a przynajmniej jej znaczną część, bo pakiet kontrolny ma państwo), to miałby ułatwione zadanie. Jestem pełen podziwu dla moich kolegów w zarządu — dodał — bo mnie wówczas jeszcze nie było w Lotosie, jak im się udało zażegnać kryzys.” Podjęto rozmowy wyjaśniające z partnerami, którzy uwierzyli, że sytuacja firmy jest niezagrożona. Nawiasem mówiąc Komisja Nadzoru Finansowego bada do dziś sprawę negatywnej rekomendacji analityka Unicredit.
W powszechnej świadomości Lotos jest „Kopciuszkiem” żyjącym w cieniu wielkiego Orlenu. Kopciuszek ma jednak ambitny plan inwestycyjny, polegający w największym skrócie na coraz głębszej przeróbce ropy naftowej, którego realizacja pozwoli Lotosowi wejść do dwudziestki największych i najbardziej nowoczesnych rafinerii w Europie (dzisiaj jest bliżej środka listy).
Maciek Szozda, jak można byłoby oczekiwać od absolwenta naszego Wydziału, odpowiada w firmie za sprawy handlowe, a stanowisko to objął wygrywając konkurs. Na poprzednim stanowisku w Orlenie również tym się zajmował (m.in. przejmował sieć stacji benzynowych w Niemczech). Nawiasem mówiąc, gdy w rozmowie jeden z kolegów wspomniał poprzedniego szefa z Orlenu, Maciek zapytał: „Którego? Bo przeżyłem ich w Orlenie ośmiu!”
Muszę przyznać, że strategia handlowa Lotosu budzi szacunek. Zmniejszono udział dostaw surowca w ramach kontraktów terminowych (głównie z Rosji) do 70%, a pozostałe zapotrzebowanie jest pokrywane zakupami na rynku spot, które są znacznie tańsze. Jednocześnie zbudowano strategię sprzedaży z uwzględnieniem rynków zagranicznych, głównie skandynawskich i Niemiec, ale benzynę lotniczą sprzedaje również do USA. Dzięki reeksportowi już dziś Lotos więcej sprzedaje niż produkuje. Jeszcze w tym roku uruchomi wydobycie ze swojego złoża norweskiego.
Główny udziałowiec (53%) Skarb Państwa rozgląda się za inwestorem strategicznym dla Lotosu. Są dwa warunki — musi dysponować gotówką i silnym zapleczem finansowym. Na razie go nie ma, ale Lotos robi wszystko, żeby stać się atrakcyjną „panną na wydaniu”, a duży w tym udział — co miło stwierdzić — naszego kolegi korporanta.